第一现象
(项目管理、设计效果)是最常见也最容易导致图纸修改的原因，也是最需要引起重视的部分。根据我个人的工作经验，第一象限所造成的图纸风险，占据了周报或月报所统计问题的80%以上，因此，该象限所描述的问题，应该是我们主要处理的问题；
第二现象
（需求变化、成本控制、政府要求、决策内耗）发生频率较低，但是一旦发生则几乎无法应对，且必然带来大量图纸修改；
第三现象
（实施技术、材料市场）一般较少见，只要加强图纸的技术管理，基本上风险都处于可控制状态；
第四现象
（利润诉求、施工进度）在后期服务时比较常见，实际上这些状况通常发生在项目现场，容易被纠正，一般而言不会带来大量图纸修改。
当然，每个公司遇到的情况会有所差异，而部分因素由于房地产市场的变化也相应有所变化，比如甲方在地产市场形势困难时会尤其强调对成本的控制，改变设计需求、削减建设成本、延缓开发进度等都会造成设计图纸极大的修改
地产公司和所有其他公司一样，其各个管理模块都出于同一个管理逻辑，对于开发商而言，景观只是非常小的一个工作节点（无论是工作量还是投资额度），无论产品策略是高大上私人定制还是流水线标准化，景观设计都必须服务于整体的产品开发策略。因此，作为景观设计师固然应该有极强的专业素养的见解，但设计公司的产品观必须以市场为导向，出发点必须基于地产公司本身的开发策略。
设计师通常都有多少自恋，对自己的作品抱有极强信心，但却忽略了设计的出发点，也因此陷入被动修改的误区。
例如，万科龙湖已经有成熟的产品体系和较强的设计管理人员，因此他们需要的是能够配合他们开发进度的设计公司；二线开发商需要更多的设计创意以形成差异化产品，突出卖点；三四线城市的开发商推出的项目多为刚需，他们希望通过设计能够控制成本，且技术实施难度低。不同开发商有不同的需求，相同开发商在不同地域或不同产品线也有不同需求，设计师如果不以客户需求作为设计的生发点，改图那是不可避免的结果。
因此，在项目开始前，设计公司应该就项目目标和甲方达成一致，除此之外还应该注意：
* 在了解甲方对项目的定位之后，设计公司必须横向拓展自己的知识结构，熟悉甲方的项目操作流程和进度，以从景观设计角度进行多专业的匹配规避各种风险；
* 设计定位基于项目的开发定位，尽量避免一开始就和甲方落入“就细节论细节”的死胡同。要从项目大的逻辑进行引导——让甲方更多的描述目标、表现需求，而不是沉沦于设计细节的纠结；
* 如果甲方的决策流程冗长，可以通过公司高层与甲方高层直接沟通，缩短决策流程；
* 最重要的是沟通，应尽可能多层次高频度的沟通。同时在设计公司内部实现资讯的即时交流，保证参与设计的人员信息一致性。
需要明白的是，很多时候我们与甲方之间观点不一致，并不是因为甲方的品位低下，而是我们没有给甲方提供足够的信心和安全感。于是我们和甲方一起把问题变的复杂，以便让所有人都选择最粗暴最快速的方式来规避思考的痛苦。
当然由于相当长时间的地产黄金期，有些开发商并不需要精细管理依然可以获得极大利润，所以上述建议也并不适用于所有开发商。大部分时候我们没有办法挑剔甲方，面对极品开发商，除了苦练内功，我们能够做的确实不多。
设计的项目管理相对其他行业的项目管理要轻松的多，只要不是项目订单超出了设计公司本身的产能，基本上设计的项目管理只须着重面向两个问题：进度和质量（另一重要因素成本与图纸修改量高度相关）。因此，除了强化设计师本身的能力外，只要有合理、有效的项目管理手段，就能够保证项目的顺利进行：
* 设计技术团队必须保证所有项目成员都明确项目的设计目标和计划，发生任何变化都应即时处理并知会所有相关人员；
* 每个岗位都只是一个环节，必须为其他同事留下接口，方便项目推进；
* 将大目标分解为小节点以加强过程控制。特别是对经验或默契度不够的项目成员，尤其注意重要节点的工作指导和检查；
* 完美主义和不负责任的主设都是项目管理的大敌；
* 改变手工作坊式的项目管理手段，确立清晰合理的设计流程（当然这个流程只规定标准动作，而不规定标准的图纸内容）；
* 配置统筹能力极强的项目经理；
* 对项目团队执行力的改善一定要从管理团队的领导力开始；
* 最重要的还是沟通，反复多次的沟通。
实际上，无论是设计效果的争议，还是项目管理的强化，最终需要解决的问题就是开发商和设计公司就项目的景观目标达成一致。无论问题在“内”或“外”，所有问题都是相互关联，不可切割的。在提升设计公司本身的设计水准和职业化程度的基础上，理顺设计和管理逻辑，加强沟通，设计师的“减负”并非不可完成的任务。
